A siete meses de iniciado el gobierno del presidente José Antonio Kast, una parte importante del debate público parece haberse acostumbrado a analizar su desempeño mediante la acumulación de episodios: controversias presupuestarias, dificultades comunicacionales, reformas que encuentran resistencias inesperadas, tensiones dentro del oficialismo y un mandatario que interviene con cierta frecuencia para explicar, defender o reinterpretar decisiones de su propia administración. Cada uno de estos acontecimientos puede estudiarse de manera independiente y probablemente posee causas particulares, pero limitar el análisis a esa sucesión de contingencias puede impedir observar un fenómeno de naturaleza más estructural. La pregunta relevante ya no sería solamente cuántos errores ha cometido el Ejecutivo o qué autoridad falló en una determinada coyuntura, sino si existe algún elemento común en la forma en que se producen, circulan y finalmente se resuelven estos conflictos. Si decisiones originadas en áreas tan diferentes como comunicaciones, seguridad o presupuesto terminan siguiendo trayectorias semejantes hasta llegar nuevamente a La Moneda, vale la pena preguntarse si no estamos frente a un problema asociado a la propia arquitectura mediante la cual el Gobierno organiza el poder, distribuye información y procesa las tensiones inevitables de una democracia.
Desde esa perspectiva, el gobierno de José Antonio Kast parece haber configurado una arquitectura presidencial que, para efectos analíticos, podríamos denominar presidencialismo gerencial: un modelo caracterizado por una elevada concentración de la dirección estratégica en el centro presidencial, orientado a fijar prioridades, preservar coherencia programática y acelerar la ejecución de una agenda previamente estructurada, pero que puede presentar mayores dificultades para procesar horizontalmente las fricciones políticas, sectoriales y sociales que inevitablemente aparecen durante su implementación. La categoría no pretende describir una anomalía democrática ni convertir la centralización en un defecto por definición. Todo presidente necesita un centro de gobierno capaz de ordenar prioridades, coordinar ministerios y evitar que cada repartición se transforme en una isla. Tampoco resulta problemático, por sí mismo, privilegiar perfiles técnicos o independientes. El gabinete inicial de Kast fue precisamente presentado bajo esa lógica: una alta presencia de ministros sin militancia partidaria, acompañada de un Segundo Piso presidencial con figuras de extrema confianza encargadas de coordinación, seguimiento y contenidos. La cuestión analítica comienza cuando todas esas características operan simultáneamente y disminuyen el espacio disponible para que ministros, partidos, parlamentarios y actores sectoriales intervengan en la construcción temprana de las decisiones.
El atractivo de una estructura de este tipo es evidente. Un centro presidencial fuerte puede reducir costos de coordinación, impedir que intereses sectoriales desdibujen el programa gubernamental y acelerar la toma de decisiones cuando existe un diagnóstico relativamente claro sobre el problema y los instrumentos disponibles. En determinadas circunstancias, esa capacidad puede constituir una verdadera fortaleza administrativa. Sin embargo, gobernar no consiste únicamente en producir dirección. También exige absorber complejidad, y ambas capacidades no son equivalentes. Producir dirección significa establecer objetivos, ordenar prioridades y movilizar al aparato estatal hacia determinadas metas; absorber complejidad supone detectar resistencias, incorporar información que no estaba disponible inicialmente, negociar con actores que conservan autonomía y corregir decisiones antes de que una diferencia sectorial se convierta en una crisis política. El riesgo del presidencialismo gerencial aparece justamente cuando el fortalecimiento de la primera capacidad comienza a disminuir la segunda: cuanto mayor es la concentración de los parámetros iniciales de una decisión, menor puede ser el margen de los niveles intermedios para modificarla cuando la implementación revela efectos, resistencias o información que el centro no había considerado.
Ese problema adquiere especial importancia porque las mediaciones que desde una lógica puramente ejecutiva pueden parecer lentas o costosas cumplen, al mismo tiempo, una función informacional que suele ser subestimada. Ministros sectoriales, parlamentarios, partidos, alcaldes, organizaciones sociales y actores territoriales no solamente negocian intereses; también actúan como sensores capaces de transmitir señales que difícilmente pueden ser captadas en toda su complejidad desde el centro presidencial. Pueden anticipar que una reducción presupuestaria tiene una significación social mayor a la prevista, que una reforma jurídicamente posible carece aún de apoyo político suficiente o que una medida técnicamente consistente produce efectos territoriales que no estaban incorporados al diseño original. Esa mediación también posee una dimensión de psicología social. La legitimidad de una decisión no depende exclusivamente de su resultado, sino también de la percepción de haber tenido voz dentro del proceso que la produjo. Un ministro, un parlamentario o un partido incorporado cuando una decisión ya se encuentra prácticamente cerrada puede obedecerla, pero difícilmente desarrollará el mismo grado de apropiación que si participó en su construcción. Y esa diferencia se vuelve decisiva cuando aparecen los costos políticos: quien se siente copartícipe de una decisión tiene más incentivos para defenderla; quien sólo fue informado de ella puede tener más razones para tomar distancia.
Es ahí donde surge lo que podríamos llamar la paradoja del control. Una organización fuertemente centralizada puede funcionar con notable eficacia mientras las decisiones se comportan de acuerdo con el diagnóstico inicial. La dificultad comienza cuando aparece lo imprevisto y la resolución requiere negociación horizontal, incorporación de información cualitativa o modificaciones que los mandos intermedios no están autorizados políticamente para realizar. El conflicto, entonces, no desaparece por haber reducido las mediaciones; puede simplemente manifestarse más tarde y en un nivel superior. La secuencia posible es reconocible: una decisión se construye en un núcleo reducido, los organismos sectoriales reciben sus parámetros principales para implementarla, durante esa ejecución aparecen resistencias o información que no había sido suficientemente integrada, la controversia adquiere visibilidad pública y los actores intermedios disponen de poco margen para resolverla. El asunto termina escalando hasta La Moneda y el presidente o su núcleo inmediato deben arbitrar aquello que quizás podría haberse procesado previamente en niveles inferiores. La sobrecarga presidencial no sería entonces necesariamente producto de una voluntad personal de micro gestionar el Estado, sino una consecuencia organizacional: mientras más decisiones dependen inicialmente del centro, mayor puede ser también la cantidad de problemas que, cuando se apartan del guion previsto, sólo ese mismo centro está en condiciones de resolver.
Naturalmente, esta hipótesis debe competir con explicaciones alternativas. Todo gobierno nuevo atraviesa dificultades de instalación, las reformas ambiciosas generan resistencias, aunque estén bien coordinadas y la fragmentación parlamentaria puede dificultar decisiones incluso cuando existe una amplia deliberación previa. No tendría sentido convertir cada controversia en una demostración automática del presidencialismo gerencial. Lo que vuelve relevante la hipótesis es la posibilidad de observar un patrón reiterado en áreas institucionalmente distintas. Si comunicación gubernamental, reformas políticas y decisiones presupuestarias muestran una secuencia semejante —definición central, incorporación tardía de resistencias y corrección posterior—, la explicación organizacional comienza a adquirir mayor plausibilidad. En ese sentido, los episodios recientes no deberían utilizarse como pruebas concluyentes, sino como ventanas de observación que permiten examinar si el mismo mecanismo aparece bajo circunstancias diferentes.
El episodio del llamado “Estado en quiebra” constituye una primera ventana. La utilización de esa expresión desde las comunicaciones oficiales produjo un problema que adquirió relevancia cuando el propio ministro de Hacienda debió precisar públicamente que la situación fiscal era deteriorada, pero no correspondía hablar de una quiebra institucional. Más allá de la controversia semántica, el caso mostró una tensión relevante entre la estrategia político-comunicacional y la autoridad técnica encargada de conducir la política fiscal. El problema no radica en que existieran distintas sensibilidades dentro del Gobierno —algo perfectamente normal—, sino en que esa divergencia se hizo visible después de que el mensaje ya había sido instalado públicamente. Centralizar el relato no garantizó, en ese caso, que la interpretación hubiese sido suficientemente coordinada con todas las autoridades responsables antes de comunicarla. Desde la perspectiva de nuestra hipótesis, la importancia del episodio está precisamente allí: una arquitectura que pretende fortalecer la coherencia del centro puede terminar enfrentando correcciones públicas cuando la coordinación vertical no es acompañada por una integración horizontal equivalente.
Una segunda ventana apareció con la reforma constitucional de seguridad. La iniciativa, presentada como una herramienta destinada a ampliar las capacidades del Ejecutivo frente al crimen organizado, encontró objeciones que trascendieron a la oposición y alcanzaron también a sectores políticamente próximos al Gobierno. Finalmente, el Ejecutivo decidió no perseverar en su diseño original y abrió paso a una alternativa construida desde el Senado. Sería metodológicamente incorrecto sostener que ese desenlace demuestra por sí solo una falla del presidencialismo gerencial: una reforma constitucional de esa magnitud enfrenta inevitablemente límites políticos y jurídicos. Pero el episodio sí permite formular una pregunta relevante sobre el momento en que se construyeron los consensos necesarios para sostenerla. Si una iniciativa central para la agenda gubernamental debe ser modificada profundamente después de encontrarse con resistencias que podían anticiparse dentro del sistema político, la discusión deja de referirse exclusivamente al contenido de la reforma y comienza a involucrar también el proceso mediante el cual fue elaborada. La deliberación terminó ocurriendo de todas maneras; la diferencia es que ocurrió cuando el costo político de modificar la decisión ya era considerablemente mayor.
Algo semejante puede observarse en la discusión del Presupuesto 2027. El Ministerio de Hacienda asumió un fuerte rol ordenador mediante restricciones fiscales y revisiones de la oferta programática, pero algunas decisiones específicas, como la desaparición del financiamiento explícito de Becas TIC, generaron críticas incluso desde parlamentarios del oficialismo, quienes posteriormente buscaron abrir espacios para su reposición durante la tramitación legislativa. Nuevamente, el interés del caso no reside aquí en resolver si ese programa debía mantenerse exactamente en su diseño anterior. Existen antecedentes técnicos que permiten discutir su focalización y resultados. Lo relevante para esta columna es que una decisión presupuestaria importante encontró resistencias inmediatas entre actores que posteriormente tendrían que defender el propio presupuesto gubernamental en el Congreso. Cuando ese fenómeno se repite, cabe preguntarse si la capacidad técnica de diseñar una medida está siendo acompañada por una capacidad equivalente para incorporar anticipadamente a quienes deberán sostenerla políticamente. La discusión sobre Becas TIC se transforma así en algo más que una disputa por recursos: permite observar la tensión entre la velocidad de una decisión central y el tiempo necesario para construir apropiación dentro de la coalición que tendrá que implementarla y defenderla.
La crítica realizada por Evelyn Matthei acerca de una supuesta “doble estructura de poder” adquiere interés dentro de este marco precisamente porque proviene desde el propio sector político que sustenta al Gobierno. No constituye una validación académica de la hipótesis —Matthei es una dirigente política con intereses, posiciones y disputas propias—, pero sí muestra que las dudas respecto de la coordinación entre estructura ministerial formal y núcleo presidencial no son exclusivas de la oposición. Cuando dirigentes y partidos aliados perciben que las decisiones estratégicas se encuentran definidas antes de que ellos participen en su construcción, puede deteriorarse un recurso político que ningún diseño administrativo reemplaza completamente: la disposición de los actores intermedios a defender esas decisiones frente a sus propias bases, en el Congreso o en los territorios. Una coalición puede permanecer formalmente unida y, al mismo tiempo, disminuir su capacidad de coproducir políticamente la acción gubernamental. Allí el problema deja de ser solamente organizacional y pasa a afectar la legitimidad interna de la estructura que debe sostener al Ejecutivo.
El efecto más visible de esa dinámica puede terminar concentrándose precisamente en la figura que el diseño buscaba fortalecer: el presidente. En un régimen presidencialista, la palabra del jefe de Estado constituye un recurso político limitado. Su intervención puede ordenar una crisis, fijar prioridades o cerrar una controversia que ningún otro actor puede resolver, pero mientras mayor sea la cantidad de asuntos que requieren su participación directa, menor será la capacidad del resto de la estructura para operar como filtro y amortiguador. No toda presencia presidencial indica una falla de delegación; muchas veces es simplemente liderazgo político. La pregunta relevante es otra: ¿cuántos de esos asuntos deberían haber sido procesados antes de llegar al presidente? Si el jefe de Estado necesita intervenir recurrentemente para aclarar posiciones ministeriales, reordenar prioridades o responder a conflictos que adquirieron visibilidad pública antes de ser resueltos institucionalmente, el centro comienza a consumir el mismo capital político que necesita para sostener las grandes decisiones de largo plazo.
Esta cuestión se vuelve todavía más delicada cuando se cruza con los tiempos de la economía y de la legitimidad. La estrategia gubernamental descansa en buena medida sobre disciplina fiscal, incentivos a la inversión, desregulación y recuperación del crecimiento, pero incluso si esos instrumentos producen los efectos esperados, buena parte de ellos necesita meses o años para manifestarse plenamente. La experiencia ciudadana funciona, en cambio, bajo otro calendario. El desempleo, la calidad de los servicios públicos, la percepción de inseguridad y la situación económica de los hogares son evaluados en el presente. En la propia columna se identifica este desfase al mostrar que, mientras el Gobierno necesita tiempo para demostrar resultados, la aprobación presidencial se ha deteriorado durante sus primeros meses. Las encuestas no permiten atribuir causalmente esa evolución a la arquitectura gubernamental ni demostrar un rechazo específico a su estrategia fiscal, pero sí muestran que el Ejecutivo enfrenta el desafío de administrar simultáneamente dos temporalidades: esperar los resultados de políticas cuyo rendimiento se proyecta hacia el futuro y conservar, mientras tanto, la confianza necesaria para gobernar en el presente.
Ahí aparece finalmente el verdadero elefante en la cristalería. Quizás el principal riesgo para el Gobierno no sea una característica personal de José Antonio Kast ni una suma de equivocaciones ministeriales, sino la posibilidad de que la propia arquitectura diseñada para aumentar coherencia y control termine produciendo efectos que tensionen al centro presidencial. El presidencialismo gerencial puede constituir una herramienta poderosa para ordenar el aparato estatal, fijar objetivos y evitar dispersiones programáticas, pero una democracia no está compuesta solamente por organizaciones que reciben instrucciones verticales. Está formada por ministros, partidos, Congreso, gobiernos locales, instituciones autónomas, organizaciones sociales y ciudadanos que poseen información, intereses y legitimidades propias. Esas mediaciones pueden ralentizar una decisión, pero también permiten detectar errores antes de que se conviertan en crisis, distribuir responsabilidad y ampliar la capacidad del sistema para absorber complejidad.
Por eso conviene resistir la tentación de convertir esta hipótesis en un veredicto prematuro. Si durante los próximos meses las decisiones relevantes muestran una mayor participación sectorial, los conflictos se procesan antes de adquirir visibilidad pública y el presidente puede reservar su intervención para aquellos asuntos que realmente requieren arbitraje presidencial, el modelo habrá demostrado una capacidad de adaptación que esta columna necesariamente deberá reconocer. Pero si continúa repitiéndose la secuencia de decisiones altamente centralizadas, resistencias detectadas tardíamente y correcciones que terminan regresando a La Moneda, será cada vez más difícil interpretar cada episodio como una anomalía independiente. Podríamos entonces estar frente a un problema de diseño: una estructura que produce mucha dirección, pero insuficiente capacidad de absorción intermedia.
La fortaleza de un presidente no se mide solamente por cuántas decisiones puede imponer desde el centro, sino también por la capacidad política e institucional que construye para que una enorme cantidad de problemas puedan resolverse sin necesidad de llegar hasta él. Ésa es la paradoja que el gobierno de Kast deberá resolver. El mayor riesgo del presidencialismo gerencial no es simplemente concentrar demasiado poder, sino algo más incómodo: que, en su búsqueda por aumentar el control, termine produciendo una cantidad creciente de conflictos que sólo el propio centro presidencial esté en condiciones de resolver.
